Zwei Faktoren-Theorie

auch: Herzberg Theorie

engl.: two-factor theory, Herzberg's theory

Passend zu diesem Thema die Maslow-Bedürfnispyramide

In der Pittsburgh-Studie hat Herzberg zahlreiche Führungskräfte danach befragt, welche Faktoren Unzufriedenheit vermeiden oder abbauen bzw. Zufriedenheit hervorrufen. Er unterscheidet:

Motivatoren (satisfiers) als Zufriedenheitsfaktoren. Das sind:

Arbeit selbst, z.B. Inhalt der Aufgabe des Mitarbeiters
Leistungserfolg, z.B. Erfolgserlebnisse mit Selbstbestätigung
Anerkennung, z.B. Lob des Vorgesetzten für gute Arbeit
Verantwortung, z.B. aufgabenentsprechende Verantwortung
Aufstieg, z.B. Beförderungsmöglichkeiten für Mitarbeiter
Entfaltung, z.B. Möglichkeiten der Selbstentfaltung

Hygienefaktoren (dissatisfiers) als Unzufriedenheitsfaktoren. Zu ihnen zählen:

Unternehmenspolitik, z.B. Betriebspolitik und Verwaltung
Personalführung, z.B. Art der Mitarbeiterführung
Arbeitsbedingungen, z.B. physische Bedingungen am Arbeitsplatz
Sicherheit des Arbeitsplatzes für Mitarbeiter
Geld, z.B. Entlohnung des Mitarbeiters
Personelle Beziehungen, z.B. zu Vorgesetzten und Kollegen

Herzberg leitet für diese zwei Arten von Faktoren verschiedene Wirkungen ab:

D
as Vorhandensein von Hygienefaktoren wird von Mitarbeitern als selbstverständlich angesehen, ihr Fehlen bewirkt Unzufriedenheit.
Das Vorhandensein von Motivatoren kann das Fehlen von Hygienefaktoren nur teilweise und unvollständig ausgleichen.
Durch Motivatoren kann bei Vorliegen der Hygienefaktoren eine positive Wirkung erreicht werden.

Quelle:
Olfert, Klaus: Lexikon Personalwirtschaft. 1. Aufl. Friedrich Kiehl Verlag GmbH 2008.

Geld allein macht nicht Glücklich

 

Wie kann man jenseits von finanziellen Anreizen die Verbundenheit der Mitarbeiter mit dem Betrieb stärken und deren Leistungsbereitschaft erhöhen? Von Claas Freese

Boni, Gehaltssteigerungen oder finanzielle Sonderleistungen erhöhen die Arbeitsmotivation nur kurzfristig, aber nicht nachhaltig. Darüber sind sich die meisten Personalexperten einig. Die Erfahrung zeigt, dass finanzielle Anreize allenfalls bei Akkord-Arbeit und gering entlohnten Vollzeit-Arbeitsverhältnissen eine länger anhaltende Zufriedenheit erzeugen können.

Entscheidenden Einfluss auf Motivation und Leistungsbereitschaft hat vielmehr die Art und Weise, wie die Vorgesetzten führen. Welche Möglichkeiten haben sie konkret, um ihre Mitarbeiter „mitzunehmen“? Wie können sie ihnen gerade in Zeiten steigenden Kostendrucks das Gefühl vermitteln, dass sie für das Unternehmen und dessen Erfolg von großer Bedeutung sind?

Der amerikanische Psychologe Frederick Herzberg hat acht sogenannte Motivatoren definiert, die die Arbeitsmotivation positiv beeinflussen:

interessante Arbeitsaufgaben
selbstständiges Arbeiten
Eigenverantwortung
Entscheidungsbefugnis
Leistungswettbewerb
Erfolgserlebnisse
die Anerkennung guter Arbeitsergebnisse und
Aufstiegsmöglichkeiten.

Was bedeuten diese Motivatoren für die Mitarbeiterführung im betrieblichen Alltag? Zunächst muss der Vorgesetzte berücksichtigen, dass jeder Mitarbeiter unterschiedlich stark auf die einzelnen Motivatoren reagiert. Für den einen sind z.B. die eigenen Entscheidungsbefugnisse sehr wichtig, für den anderen haben die Aufstiegsmöglichkeiten die oberste Priorität. Zudem kann sich bei einer Person die Rangfolge der Motive im Laufe der Zeit verändern.

Ein Beispiel: Ein Jungingenieur war bei seiner Einstellung Single, nach einigen Jahren heiratet er, kauft eine Wohnung und seine Frau bekommt das erste Kind. Es ist verständlich, wenn sein zunächst wichtigster Motivator „Leistungswettbewerb“ für ihn nicht mehr im Vordergrund steht und er nun andere Prioritäten setzt. Für den Vorgesetzten ergibt sich daraus die Verantwortung, in regelmäßigem Austausch mit seinen Mitarbeitern herauszufiltern, welche Faktoren aktuell besonders motivierend wirken.

Einige Beispiele aus der betrieblichen Praxis können verdeutlichen, wie man die Motivatoren einsetzt und anpasst:

Wird die bisherige Arbeitsaufgabe vom Mitarbeiter als nicht ausreichend interessant und abwechslungsreich empfunden, so kann der Vorgesetzte durch die Erweiterung der Tätigkeiten oder durch eine Arbeitsplatz-Rotation für mehr Abwechslung sorgen.
Stärkeres selbstständiges Arbeiten und mehr Eigenverantwortung können durch das Übertragen von Sonderaufgaben oder Projekten erreicht werden. Dabei sollten die Projekte aber den Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter entsprechen, um Gefühle der Überforderung zu vermeiden. Vergeben Sie also zunächst kleinere Projekte und bieten Sie dem Mitarbeiter ein Projekt-Coaching an, sodass er in seine Aufgabe hineinwachsen kann und sich ohne Angst der neuen Verantwortung stellt.
Wer die Mitarbeiter durch mehr Selbstständigkeit und eigenverantwortliches Arbeiten motivieren will, muss Vertrauen in sie haben und loslassen können. Das ist die Grundvoraussetzung dafür, dass dieser Motivator wirken kann. Übergeben Sie regelmäßig Aufgaben, bei denen die Team-Mitglieder nicht nur operativ selbstständig arbeiten können, sondern auch Entscheidungen treffen müssen. So entwickeln diese ihre eigene Entscheidungskompetenz Schritt für Schritt weiter.
Wer den Motivator „Leistungswettbewerb“ stärker einsetzen will, muss sich klar machen, dass dieser viele Facetten hat und bei weitem nicht nur Umsatzziele beinhaltet. Auch ein intern ausgeschriebenes Projekt kann Ansporn für die Mitarbeiter sein. Lassen Sie außerdem zu, dass Ihre Mitarbeiter andere Perspektiven einbringen als Sie und durch andere Lösungsansätze ebenso zum Ziel kommen und sich dadurch bestätigt fühlen.
Die meisten Menschen motiviert die Anerkennung für ihre Tätigkeiten und das Erlebnis, Erfolg zu haben! Sprechen Sie einfach mit Ihren Mitarbeitern und zeigen Sie, welchen positiven und wertvollen Beitrag ihre ganz persönliche Leistung auf das Gesamtergebnis hat. Warten Sie damit nicht bis zum Jahresgespräch. Viel besser ist eine zeitnahe Unterhaltung, wenn ein schwieriges Projekt gemeistert wurde. Gerade dieses tägliche Feedback – es kann auch ein ehrlich gemeintes Schulterklopfen sein – ist besonders für junge Angestellte enorm wichtig. So erhalten sie eine positive Rückmeldung über ihr Handeln und damit Verhaltenssicherheit für die Zukunft.
Versuchen sie, Ihren Mitarbeitern mittelfristige Entwicklungs- und Aufstiegschancen aufzuzeigen. Besprechen Sie diese am besten gemeinsam im Rahmen eines (Jahres-)Gesprächs, zu dem Sie einladen. Für den Mitarbeiter wird so die Wertschätzung durch den Arbeitgeber erlebbarer.

Diese acht Motivatoren stehen nach Herzberg in engem Zusammenspiel mit einer zweiten Gruppe von Einflussfaktoren: den sogenannten „Hygiene-Faktoren“. Sie erzeugen zwar keine positive Arbeitsmotivation, aber sie vermeiden Demotivation. Hierzu zählen nach Herzberg die Entlohnung, die Arbeitsbedingungen, die Personalpolitik, das Verhalten der Mitarbeiter untereinander, die Arbeitsplatzsicherheit und der Einfluss der Arbeit auf das Privatleben.

Genau wie bei den Motivatoren ist die Rangfolge und Bedeutung dieser Hygiene-Faktoren personen- und situationsabhängig. Der Unterschied zu den Motivatoren: Die Hygiene-Faktoren kann der einzelne Vorgesetzte nur eingeschränkt beeinflussen, sie sind im Wesentlichen Sache der Unternehmensführung .

Da jeder Mensch ein individuelles und sich veränderndes Motivationsmuster in sich trägt, lässt sich eine strikte Trennung zwischen den Motivatoren und Hygiene-Faktoren nicht durchhalten. Zudem gilt: Fehlen wesentliche Hygiene-Faktoren, reduziert dies auch die Wirkung der Motivatoren. So kann beispielsweise eine geringe Arbeitsplatzsicherheit kaum durch einen guten Führungsstil ausgeglichen werden.

Es bedarf also einiger Mühe durch den Vorgesetzten, herauszufinden, wie sich die Leistungsmotivation der einzelnen Mitarbeiter am besten steigern lässt. Doch die Mühe lohnt sich: Motivierte Mitarbeiter, die sich anerkannt fühlen, werden sich weniger häufig nach einer neuen Stelle umsehen und weisen deutlich niedrigere Fehlzeiten auf als unmotivierte Mitarbeiter. Sie an das Unternehmen zu binden, sollte ein vorrangiges Ziel der Personalpolitik sein – insbesondere in Zeiten, in denen Unternehmen um qualifizierte Fachkräfte konkurrieren.
Autor: Claas Freese, ist Geschäftsführender Gesellschafter der Freese Managementberatung GmbH – Beratung für Marktentwicklung, Change Management, Personalentwicklung, Nürnberg & Hamburg (claas.freese@f-m-g.de, www.f-m-g.de).